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远离石油依赖:第二次再造自我
  柯爱伦(Ellen.J.Kullman)平静的语言背后,无法掩饰住自己的雄心:为投资者献上一段“两位数增长”的未来。



  这位杜邦(DuPont)公司全球董事长兼首席执行官,是公司1802年创立以来首位担任这项职务的女性;在全球商业界内,她的领导能力和声名丝毫不亚于惠普前CEO菲奥莉娜等女性领袖。而女性领导者的崛起,也被认为是20世纪末21世纪初全球商业领域的亮色之一。



  2009年,杜邦排名《财富》全球500强第262名,但柯爱伦看重的并不是排名,而是率领这家进入其第三个百年发展的公司,实现新一轮转型,并给予投资者和社会更大回报。



  事实上,化学家E.I.杜邦——公司创始人——肯定想不到杜邦200余年来的一幕幕经历图景。但每一位在公司历史上留下痕迹的管理者,都得力于推动公司的转型,而回望历史,几乎在每一个世纪的最初几年,转型恰好开始。



  1802年杜邦创建之初,这是一家制造和销售黑火药的公司,受益于发生在美国以及欧洲的战争。100年后,1903年,这家公司设立了中央实验站,开始转型研发和制造工业化学品。这期间,它从传统燃料化石能源,即石油中提炼、生产诸如尼龙等聚合物。这些新材料的发明曾给予杜邦极大的声名,令女士们疯狂的尼龙丝袜就是代表。



  20世纪后期,石油危机令杜邦陷入利润和经营的大幅波动期。杜邦开始寻找替代。2000年,杜邦用一种名为3GT的技术,从生物质中生产出一种纤维。而在此之前,无论是收购了默克制药公司在合资企业中的股份、全资控股在作物基因技术方面有优势的先锋种业,还是撤资大陆石油、出售业务金额达60亿美金的英威达,以及后来成立首个生物基材料基地,都体现了其转型的逻辑。用柯爱伦的话说,杜邦所做的不过是贴合了“全球发展三大趋势”。



  这位出生于特拉华州威明顿市的柯爱伦,将如何能为这个小城市里最显赫的公司创造一段“两位数的未来”?“持续改善运营流程,用创新的研发提高创造未来增长的能力,同时不忘记寻找并购的机会去满足市场需求”,54岁的柯爱伦说,笑得很优雅。



  业务结构调整:决策权下移



  《21世纪》:在你担任杜邦公司的CEO之后,杜邦的组织机构进行了一次精简,将公司的23个业务部门整合为13个。这次调整的逻辑和目的是什么?



  柯爱伦:2009年由于金融危机的发生,对所有企业来讲都是困难的一年。我们2009年的工作重点是更加贴近客户,和他们一起结合市场做技术创新,同时保持我们的低成本,并对我们的业务进行简化。



  对于杜邦这样多产品线的公司来讲,过去十年里,我们的业务系统架构发展得有些复杂。金融危机正好给我们一个机会来简化组织,同时理清各方面的权责。我们通过把业务决策权下移到地区,能更贴近客户。



  同时,我们发现在不同的业务之间存在一些共同的机会。与其各个部门单打独斗,不如大家联合起来抓住这些共同的机会。这样,我们就减少了一个业务管理的层级,从而在全球范围内,能够使我们更好地实现创新和市场双贴近的目标。



  《21世纪》:业务“下移到地区”是指?



  柯爱伦:杜邦公司13项业务中,每个事业部都有一个地区负责人,比如说亚太区、拉美区、欧洲区和北美区,他们直接向事业部总裁汇报。在事业部分配资源时,各个地区的负责人在一起报告其所在地区在研发、市场和新产品推广上有哪些机会,在一个恰当的层级上对资源进行整合和分配,以提高效率。



  《21世纪》:之前不是这样吗?



  柯爱伦:确实,过去也有地区负责人,他们是直接向23个业务事业部的主管汇报。但当时的资源整合和汇报关系是基于不同的产品线,而不是按事业部。我们通过理清和调整,让资源在区域内得到更好的整合和更有效的利用。



  《21世纪》:架构调整的副产品就是裁员,有报道称2008年以来你们裁员涉及近万人,这个数据准确么?这次裁员的主要诉求是什么,是针对某些部门还是全面的?



  柯爱伦:受影响员工的数量是4000名左右,如果加上受影响的临时性用工,数据可能会更多一些。由于金融危机的影响,很多产品销量急剧下降,有的甚至会到50%左右。我们不得不考虑这些业务的盈亏平衡点、投资方向如何把握。裁员只是针对这些受金融危机影响最大的业务单元或事业部来进行的。



  比如说汽车业,特别是在北美、西欧的汽车业,还有建筑业,受到金融危机影响程度更大一些。我们就要考虑,市场缩小了,怎么对自己进行重组,怎么针对市场增长机会对市场资源、增长方式及人员配置进行重新考虑。



  《21世纪》:目前组织架构的调整完成了么?对于变革的结果,你满意吗?



  柯爱伦:这些团队做得非常好。他们通过对市场的理解,设计出恰当的组织架构。可是,市场是变化的,我们现在觉得调整后的架构不错,也希望它在未来也能不错。但一旦市场出现变化,我们还是得与时俱进进行调整。



  转型进行时:绿色创新



  《21世纪》:我们发现一个独特的现象,每到世纪初,杜邦就会进入一次大转型。20世纪初,1903年杜邦建立中央实验室,开始往化工公司转型;21世纪初,从传统燃料化石化工公司往生物科技和生物化工转型。对于第二次转型,你们是怎么定义的?转型是否结束?你自1988年进入杜邦公司,第二次转型你一定是全部经历,你怎么看待这次转型?



  柯爱伦:你所说的转型还在进行中,这是一个过程,不会那么快。



  把生物技术融入到工业技术当中,是我们在推进可持续发展、创造公司未来的过程当中必然的一个举措。我们认识到,自身在20世纪的优势未必能让我们在21世纪依旧有一席之地。所以,我们从上世纪80年代就开始投入资源做生物技术。而且生物技术从整体上来说,还处于发展的婴儿期。



  “绿色化工”是现在的趋势,为的是对环境更友好、对用户更友好。汽车要从采用金属材料逐渐转型到被聚合物取代,使汽车更轻便,同时提高燃油经济性。在聚合物领域,我们开始用可再生材料来做聚合物材料,这样能够进一步提高效率;在燃料领域,我们有生物燃料,比如MTB等等。这些采用生物技术的新型化工材料不仅要有第一代,还要开发第二代、第三代。我们要不断加强科学研究来满足客户的需要。



  我们需要去提高我们创造未来增长的能力,而生物技术就是这种能力之所在。可以说,从上世纪80年代开始到到现在,在农业中运用生物技术已经有很长时间了。但工业中应用生物技术还处于一个初期阶段,也就是我们讲的婴儿期。



  《21世纪》:生物技术这方面大体分为两类,一个是生物新材料方面的技术,另一个是经常用于农业方面的基因技术。农业基因技术这一块,杜邦曾成功地并购了先锋种业。对于一家公司要技术的升级换代所驱动的大的转型,并购是不是一个更有效的方式?而不一定是通过内生方式?



  柯爱伦:生物技术包括新材料、燃料和农业用技术。当时先锋种业有很好的基因资源和市场化能力。而杜邦长久以来就拥有生物技术,但所缺的是基因资源、育种技术和市场化的能力。所以,并购先锋给我们提供了很好的机会,把两方特长和能力结合在一起——就像“结婚”——来为提高农业生产力服务。



  在推动技术转型时,我们是“两条腿走路”。关键看自己的能力是怎样、市场的需求是什么、中间缺什么,以及怎样去弥补中间环节。我们会去市场上找到这样的能力和技术,通过并购提高自己的创新能力。有时候,我们缺的是市场通路、市场化能力,也可以通过并购获得以后应用在自己身上。所以,我们是一方面做研发,同时也去看并购的机会,把市场的需求与自己的能力衔接起来,创造价值。



  面向市场的创新



  《21世纪》:去年你们会经常提到“面向市场的科技创新”,认为这个能给未来带来竞争优势。这究竟是一个虚的概念,还是由很实际的组织流程设计和策略设定来支撑的?



  柯爱伦:这确实不只是一个概念,而是我们的经营方针。



  杜邦在全球范围设有基础研究和应用研究实验室。在过去的5年中,我们在中国设了三个——一个是在上海的多学科的研发中心,一个是在北京的玉米(1917,7.00,0.37%)良种实验室,还有一个是在香港的薄膜光伏太阳能实验室。研发和科学创新都是好事,但是只有当它和客户的需要联系起来,并服务于解决客户问题的时候,才能创造价值。所以,我们强调面向市场的创新和研究。



  我们在公司层面设有一个市场营销部,它的任务就是帮助各个地区的市场部和相关的人员来做市场营销工作。这样,能够对客户市场进行细分,了解客户需求并反馈给我们的研发部门。这样,我们每次推出新品时,客户就非常欢迎。过去一年中我们在全球范围内共推出1400余种新产品,比2008年高出了60%。



  《21世纪》:在你担任CEO之后,让你印象最深的一个产品或技术创新是什么?



  柯爱伦:这个很难讲,因为很多研发项目的时间都很长而且也很优秀。



  比如说,农业方面的新产品Rynaxypyr(tm)。我们从十年以前就开始研究,因为各个国家对农药产品的管理规定都比较严格,产品审批和推出的时间都比较长。这个产品在2008年推出,到2009年已经实现全球2亿美元的收入,在中国也大受欢迎。它主要的特点是毒性低且高效,因此,对农民来说使用安全,同时环境效益也比较好。



  《21世纪》:2008年3月,你开始推动杜邦在新兴市场方面的业务发展,请问当时是否有一个计划?如果有的话,大致是个什么方向?



  柯爱伦:新兴市场的业务发展规划是需要我们跟各个国家市场的业务领导人一起去研究的事情。在各个国家的业务领导人都要研究本国的机会和如何与杜邦的能力结合起来。这种规划要做得非常本地化,比如中国、巴西和印度,每个国家的机会和需求都是不一样的。



  比如,我们去年在香港设立了薄膜光伏发电的研发中心、在深圳设立薄膜光伏发电的生产基地、在北京设立玉米良种研发中心。这些是在战略指导下的行动,让科研活动更多地本地化,贴近本地客户的需求。同时我们在中国成立了工业行业专项团队,比如在铁路建设方面,我们的团队了解到一些铁路基建磨损严重,就研究运用聚合物开发一种抗磨的基建构件。我们就是通过本地化科研,了解当地的需求,来满足客户的要求。



  不要奢望面面俱到



  《21世纪》:转型的过程中往往会面临新旧业务如何平衡的问题,很多公司在转型过程中失败过,比如柯达,从传统胶卷往数字化转型的过程就失败了。杜邦转型中资源是怎么在新旧业务中分配的?新旧业务结构比例如何调整?



  柯爱伦:10年前我们开始转型的时候,当时就有一个很显而易见的结论,就是我们不可能什么都做、面面俱到。



  当时我们研究纺织品这块业务,觉得它的市场潜力机会有限,于是就剥离掉了,集中于我们现有的比如说生物、安全防护等业务。我们根据市场的机会进行严格的选择,来分配研发资源以及资金资源。我们觉得在每一个时点上,不同业务所面临的市场机会是不同的。我们根据市场机会和价值的创造能力进行严格筛选,而且还要关注各个业务的生产力之所在。



  一个企业在进行投资时,最好的结果就是能不断地释放现金,能再回流,投入到企业当中去。不同企业进行规划时有不同的配置方式。根据市场机会、根据价值创造能力来进行资金和研发资源的配置,抓住市场机会,这是我们最基本的方式。



  《21世纪》:谈到纺织业,我们知道,2004年杜邦卖掉了“英威达”,它当时大概是60亿的业务规模。回到刚才那个问题,以此为例,杜邦在什么时点决定卖掉?怎么决定的?



  柯爱伦:我们十年以前就在考虑这件事情,当时各个业务的机会都很多。我们需要根据未来的发展方向做出取舍。2001到2002年时,纺织行业出现了衰退,后来业务企稳回升并呈现不错的态势。当时我们就根据每个业务的需要做出平衡,也觉得时点不错。

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